팝캡(PapCap)은 중국에서 가장 큰 캐쥬얼게임 시장에 매료되어, ‘중국에서, 중국을 위한’이라는 모토와 함께 2008년 상하이에 최초의 아시아/태평양 지사를 열었다. 4년 후에 중국시장은 세계에서 가장 빨리 성장하는 지역이 되었고, 상하이 지사는 시애틀 이후에 두 번째로 가장 큰 규모가 됐다.

본 강연에서 제임스 거츠만(James Gwertzman)은 팝캡의 경험을 바탕으로 중국에 진출하려는 게임 회사들에게 들려줄 수 있는 충고, 그리고 중국시장의 미래는 무엇인지를 이야기하는 시간을 가졌다.



‘모든게 가능하고 쉬운것은 없다’


중국의 비즈니스 모델은 'Free to Play(부분유료화)'가 주류를 이루고 있다. 이는 북미와 전혀 연관성이 없는 부분이었고 팝캡이 중국 진출과 관련해 상당히 많은 고민을 해온 이유였다. 결국, 팝캡은 비즈니스 방법을 어떻게 바꿀 것인지를 가장 우선으로 모색했다.

많은 사람이 북미에서 충분한 성공을 거두고 있는데 리스크가 큰 중국 시장에 들어갈 이유에 대해 불만족을 표시했지만, 팝캡은 달랐다. 중국 시장은 새로운 비즈니스 모델을 이용하기보다 기존의 익숙한 모델이 절실했다. 팝캡은 부분 유료화 방식을 배우기 위해 현지에 새로운 회사를 설립.

부분 유료화가 오래된 방식의 비즈니스 모델일 수 있지만, 언젠가 북미에 적용될 다양한 비즈니스 모델을 배운다는 생각으로 접근, 오픈 마인드로 모든 것을 받아들였다.

팝캡은 중국진출을 앞두고 가장 먼저 실패한 회사를 조사했다. 그들의 사례는 새로운 도전에 큰 도움을 줬다. 많은 회사가 중국시장에 진출할 때, 현지직원을 적게 하고 본사의 월등한 인재를 동반하는 방안을 선택했다. 하지만 현지 직원의 숫자가 적어지며, 그들의 목소리가 작아졌다는 문제점을 가져왔다. 또한, 모든 결정의 최종권은 미국의 본사가 가지고 있었다.

매년 회사의 내부 구조가 바뀌고 전략 구성이 제대로 시행되지 않았다. 중국 현지에 있는 본사 직원들이 100% 중국에 적응하지 못했고 매년 인원이 바뀌는 수모를 겪었다. 결국, 내부에서 행해지고 있는 모든 프로젝트에 허들이 생겼고 원활한 진행이 어려웠다.

다수 회사가 거만한 눈빛으로 중국 시장을 바라봤다. 가장 큰 시장에서 꾸준한 성과를 맛보았기 때문에 중국시장의 성공을 당연하게 생각했다.

마지막은 중국 파트너들의 힘을 과소평가 한 점이다. EA를 예로 들면, 강력한 파트너와 관계를 형성했지만, 등을 돌리고 다른 파트너를 찾았다. 중국시장에서 강력한 힘을 소유하고 있던 파트너는 EA 게임이 들어오는 모든 루트를 막았고 2년 동안 게임을 출시하지 못하는 수모를 겪어야 했다.

팝캡은 이러한 실패 사례를 분석하고 전략을 세웠다. 중국시장에서 성공하기 위해서 가장 먼저 생각한 것은 현지화였다. 단순히 그들의 입맛에 맞추는 것을 떠나 현지에서 만들어 직접 판매하는 것을 목표로 했다. 직원 대부분 현지인으로 구성했고 본사의 권력을 최소화, 모든 것을 현지에서 결정했다. 게임 개발은 모든 것을 포멧, 처음부터 다시 시작했다.



다음으로 생각한 부분이 기업문화다. 현지인을 받아들이기 위해 과감한 결단력이 필요했다. 팝캡은 자사의 문화가 굉장히 강한 기업이다. 현지문화를 정확히 흡수해 반영하기 위해서는 처음부터 쌓아 올리는 것이 유일한 방법이었다.

중국의 입맛에 맞추기 위해 팝캡 문화를 포기한 것은 아니다. 가장 어려운 것 중 하나가 어떤 문화를 유지하고 변화시켜야 하는 지다. 이점이 쉽지 않았지만 버려야 할 부분만 버리고 사무실 분위기 등 기존 팝캡 문화에서 많은 부분이 유지했다.

중국의 비즈니스 문화 중 가장 안타까운 점이 경력과 직급이 높을수록 목소리가 커진다는 것이다. 직원은 잘못된 결정이라도 상사의 명령이라면 복종한다. 이러한 잘못된 문화는 직원들이 기업에 애착을 갖지 못하게 하며, 창의성을 가로막고 기업 성장을 가로막는다. 이 부분은 팝캡의 열린 문화를 수용했다.

항상 파트너와 함께 일하기로 했다. 중국은 굉장히 넓은 시장이다. 혼자 일하는 것은 무의미하며, 시간 낭비다. 팝캡은 파트너를 확보하기 위한 갖은 노력을 다했다.

많은 회사가 중국시장에 진출, 많은 투자를 한다. 하지만 단기간 수익이 나지 않으면 쉽게 떠나는 것을 볼 수 있다. 팝캡은 이점을 명시했다. 처음부터 크게 시작하지 않고 하나씩 쌓아 갔다. 회사 설립과 성장 과정을 작은 목표에 설정, 차근차근 나아가는 방식을 택했다.



팝캡의 도전, 그리고 성공


새로운 도전으로 팝캡은 점차 성장해 나가기 시작했다. 하지만 게임성과 기업문화, 직원의 능력만으로 한계가 있었다. 더 많은 사람에게 팝캡의 게임을 알리기 위한 방안이 필요했다. 그러기 위해 '플랜츠엔좀비'의 IP를 이용, 적극 PR하는 방식의 홍보를 택했다.

그 결과, '플랜치vs좀비'가 그려진 셔츠를 분당 10개씩 팔았으며, 책을 출판해 6달 동안 500만 부를 판매했다. 책 출판을 준비하며, 스토리를 만들었고 IP의 힘이 막강해졌다. 이 때문에 더 많은 분야로 진출할 길이 열렸다.



팝캡이 성공을 할 수 있었던 주요 요인은 단지 현지화뿐만 아니라 중국에 맞는 게임을 만들었다는 점이 핵심이다. 앞서 말했던 기업의 실패사례를 통한 새로운 도전과 겉모습만 현지화한 어설픈 변신이 아닌, 개발의 시작부터 마지막 단계까지 완벽한 현지 게임을 만들었다.

성공적인 결과를 가져올 수 있었던 바탕은 직원에게 있다. 이들의 능력치를 힘껏 끌어 올리기 위해 모든 것을 동등하게 공유했고 투명한 운영을 위해 노력했다. 비밀이 있다면 서로 간의 벽이 생기게 된다. 훌륭한 인재를 현지에서 구할 수 있다면 상황이 바뀔 수 있지만, 다르다는 것을 받아들이고 접근해야 한다.

최근, 팝캡은 '플랜츠vs좀비' 만리장성 버전과 삼국지 버전을 개발하고 있다. 중국 시장을 공략하기 위해서는 그들의 입맛에 맞는 무언인가를 계속해서 고민하고 찾아야 한다. 팝캡의 새로운 도전은 큰 실험으로 볼 수 있다. 하지만 실험이 없다면 그들의 니즈를 충족시킬 방안을 찾을 수 없다. 그러므로 일정 수준의 리스크를 감당해서라도 새로운 시도는 계속 돼야 한다.