닷핵과 나루티밋 시리즈로 유명한 일본의 비디오 게임 개발 스튜디오 '사이버커넥트2'의 미야자키 타이치로 부사장은 자신들 역시 같은 과제를 안고 있었고, 이를 해소하기 위해 기업 차원에서 다양한 대처를 시행하고 있다고 말했다. CEDEC2023의 강연자로 나선 그는 '게임 개발 인재 육성의 과제, 해소를 향한 대처 방안'이라는 주제로 발표를 진행하며 사이버커넥트2가 인재 육성 과정에서 직접 겪었던 사례들을 소개하고, 현재 게임 업계가 당면한 진짜 문제가 무엇인지에 대해 이야기했다.
게임 개발사가 안고 있는 육성 과정의 첫 번째 과제는 누가 뭐래도 '너무 바쁘다'는 것이다. 보통 현장에는 가르칠 수 있는 사람이 없거나, 너무 부족해서 보통 실전을 통해 배우고, 기억할 수 밖에 없는 상황이 많다. 이러다보니 성장할 사람은 알아서 잘 크지만, 그렇지 못한 사람들도 많고, 그 차이는 갈수록 더 벌어진다. 개인의 능력에 의존하다보니 성장도 안정되지 않고, 공평한 평가를 기대하기 어려우며, 부진이나 불만이 쌓여서 젊은 사원들의 퇴직이 계속 증가한다.
미야자키 타이치로 부사장는 1) 육성 코스트의 과제, 2) 육성과 평가 구조의 과제, 그리고 3) 기술 및 지도 내용의 과제를 해결하기 위해 변화를 꾀할 필요가 있었다고 설명했다.
사이버커넥트2에서는 먼저 육성 코스트 과제를 해결하기 위해 '지도의 속인화'를 그만 두었다. 신인의 지도 방법, 절차를 직종에 관계 없이 통일시켰고, 과제 연수를 명확하게 나누어 규칙으로 만들었다. 이외에도 섹션 단위의 과제 연수 내용을 통일시켰다. 그는 이러한 작업을 통해 지도 담당자가 생각하는 비용, 실행하는 비용이 명확해 졌으며, 3개월 간의 정해진 과제를 통해 필요한 내용을 집중해서 가르치고, 전체적인 비용을 줄일 수 있었다고 설명했다.
두 번째로 '구전으로 진행되는 방식'을 없앴다. 반복되는 과정에서의 코스트를 줄이기 위해 연수 내용이나 절차를 통일하고, 서류 형태의 메뉴얼을 작성하게 됐다. 회의, 스터디그룹의 활동은 동영상 형태로 저장하여 언제든 열람할 수 있도록 하고, 이를 사내에서 편하게 공유할 수 있는 '라이브러리' 형태로 체계를 정했다. 미야자키 타이치로 부사장은 내용의 편차나 누출을 방지하는 구조를 만들어 효율화를 추진한 것이라고 설명했다.
육성과 평가 구조의 과제를 해결하기 위해서 '평가 기준을 명확하게' 만들었다. 변경 전에는 명확한 연수기간이나 기준이 없어서 담당자의 재량에 맡기는 일이 많았지만, 이후엔 과제 연수 기간에 신입을 평가하는 명확한 기준을 만들어 모든 스튜디오의 기준을 하나로 통일했다. '주니어' 이후에 도달할 수 있는 새로운 단계인 '인터미디에이트' 커리어를 신설해서 명확한 목표를 설정할 수 있게끔 했다. 미야자키 부사장은 명확한 기준 설정으로 인해 '평가의 모호성을 배제하는 방식'이라고 설명했다.
그는 사이버커넥트2에서는 연수 사원일 때는 20만 엔, 주니어가 되면 23만 엔의 봉급을 받고, 인터미디에이트가 되면 최소 27만 엔, 그 이후로는 재량에 따라 계속 올라가는 방식이라며. 실제로 입사 후 1년 만에 인터미디에이트까지 도달하는 이들도 있다고 전했다.
기술이나 지도 내용의 문제를 해결하기 위해 사이버커넥트2가 선택한 방식은 '사내 스터디 모임의 활성화'다. 미야자키 부사장은 사내 스터디 모임을 큰 폭으로 활성화했고, 다양한 업무 노하우 공유 과정을 영상 형태로 남겨 사내 라이브러리에 축적하게 됐다고 설명했다.
물이 같은 곳에서만 돌면 썩기 마련이기에, 타사와의 스터디 그룹 역시 활발하게 진행하고 있는 모양새다. 미야자키 부사장은 '우리 회사만 이렇게 낡은 방식으로 하고 있는거 아냐? 스퀘어에닉스 같은 대기업 가면 더 좋은 방식을 사용하고 있는거 아닐까?'라는 식의 생각을 하게 되기 마련인데, 타사와의 스터디 그룹, 정보 교환을 통해 식견을 넓힐 수 있는 기회를 만들었다고 설명했다. 그는 이 모든 과정이 절대 강요하는 것이 아니라며, 섹션 리더를 중심으로 자발적으로 진행하고, 결과에 따라 특별 상여금도 지원하는 식으로 장려하고 있다고 설명했다.
이외에도 사이버커넥트2에서는 프로젝트 단위를 넘어 직원을 육성, 평가할 수 있는 새로운 체제를 확립했다. 미야자키 부사장은 기존엔 프로젝트 단위로 지도와 육성이 진행되었고, 프로젝트이 형편이나 상황이 육성과 평가에 반영되는 식이었다고 설명했다. 나루티밋 시리즈, 드래곤볼Z, 귀멸의 칼날 같은 각각의 게임이 거둔 성적이 평가에 연결되니, 육성이나 평가의 컨트롤이 어려웠다는 것이다.
현재는 '섹션리더'를 선발해서 모든 프로젝트 구성원의 육성, 평가를 집약하는 방식이 자리잡은 상황이다. 미야자키 부사장은 이를 통해 프로젝트 의존도를 줄이고, 더 안정적으로 인재를 육성, 평가할 수 있는 체제가 확립됐다고 설명했다.
앞서 소개한 내용들과 사이버커넥트2에서 시도한 것을 정리하면 다음과 같다.
지도내용 및 절차의 변경
1. 지도 평가의 '속인화'를 없앤다 - 지도 방법과 절차의 통일, 지도 내용의 시각화
2. 메뉴얼화, 라이브러리화 한다 - 편차나 중복 삭제, 효율화로 비용 절감
평가와 육성 구조의 변경
1. 연수 기간, 평가 기준을 확실히 정한다 - 과제연수 기간을 명확하게
2. 육성 비용을 회사가 부담한다 - 신입 직원의 입사 후 1년은 공수계상 제외
체제와 환경을 변경
1. 새로운 기술, 지식을 얻기 쉬운 환경을 만든다 - 타사와 기술 교류, 사내 스터디 그룹 실시
2. 육성, 평가에서의 프로젝트 의존율을 줄인다 - 섹션 리더 배치
미야자키 부사장은 채용 과정에서도 학생들이 채용 라인에 도달하지 못하고 학교와의 접점이 적은 문제 등 다양한 문제가 남아있다며, 산업이 요구하는 퀄리티가 올라간 만큼 처음부터 신입의 육성을 기본으로 생각하고 육성 플랜을 마련하는 것이 무엇보다 중요한 상황이라고 강조했다.
그는 많은 기업이 `신입을 육성할만한 시간이나 비용이 없으니 처음부터 능력이 있는 신입을 채용하자!`라고 흔히들 생각하는데 이는 흘러 넘칠 정도의 자본력이나 브랜드파워를 지닌 기업이 아니라면 실현 불가능한 일이라고 단언했다. 이어 처음부터 기업이 인재 육성 과정에 자신감을 느끼게 되면 자연스레 채용도 적극적으로 할 수 있게 되고, 이를 통해 긍정적인 선순환이 생기게 될 것이라고 말했다.
미야자키 부사장은 각각의 기업이 가지고 있는 다양한 육성 방법이나 대처, 고민 또는 과제가 있을 것인데, 앞으로 더 다양한 기회를 통해 서로의 노하우를 나누고, 더 많은 게임 업계의 인재들을 함께 육성해나가자는 응원의 메시지를 전하며 발표를 마무리했다.
Robiin@inven.co.kr