한 번 실패를 겪은 창업자들은 이전의 뼈저린 경험에서 교훈을 얻었을까? 일련의 조사 결과에 따르면 답은 '아니다'다. 특히 IT 업계는 시장 리스크가 큰 업계인지라 불확실성이 대단히 크기 때문에 이전 회사를 통해 얻은 경험이 두 번째 회사의 성공에 큰 영향을 미치지 못한다는 연구결과도 있다.
그런데 여기, 실패에서 얻은 경험을 새로운 사업 아이템으로 바꾼 사람이 있다. 윤정섭 미띵스(Methinks) 대표. 잘나가는 미국 법인장에서 실패한 스타트업의 대표로, 그리고 실패를 토대로 다시 창업에 도전하기까지. 그는 경험을 바탕으로 우아한 전쟁터 '실리콘 밸리'를 살아가고 있었다.
※ 전달의 편의와 효용을 위해 1인칭 시점으로 각색했다.
잘나가는 북미 지사장에서
스타트업에 들어가 배우며 경험을 쌓은 이유?
전 세계에서 잘나가는 혹은 잘 나가고 싶은 IT 기업이 우글거리는 실리콘 밸리. 실리콘 밸리에는 제2의 페이스북, 구글을 꿈꾸는 많은 창업자가 밤낮을 가리지 않으며 성공을 향해 매진하고 있다.
서울대 경영학과 95학번인 나는 대학을 졸업하고 소니를 거쳐 NHN에 입사했다. 2006년 1월 NHN의 미국 법인으로 넘어가 대표까지 하게 됐다.
사실 소니를 그만둘 당시 온라인 게임에 재미를 느껴서 그쪽으로 준비하게 됐고 그렇게 가게 된 곳이 NHN이었다. 아쉽게 게임을 만들지는 못했다. 인력이 없어서 랩만 만들고 퍼블리싱 업무만 했다. 그곳에서 '건바운드', '건즈', '스페셜 포스', '아바' 등을 퍼블리싱했고 나름대로 유의미한 성적을 올렸다.
그래도 마음 한구석에는 게임을 만들고 싶다는 생각은 계속 있었다. 내 회사로 말이다. 그래서 'OUTSPARK'라는 미국 스타트업에서 새롭게 일을 배우기 시작했다. 아무래도 바로 시작하는 것보다는 이미 있는 곳에서 배우고 경험하는 것이 좋을 것 같았다. 이때가 2010년이었다.
스타트업에서 정말 많은 경험을 할 수 있었다. NHN에서 느꼈던 시장과 전혀 다른 시장을 마주하게 됐다. NHN에서는 한국 콘텐츠를 미국에 퍼블리싱할 때는 한국 NHN이라는 거대한 백업이 있었다. 그러나 스타트업은 백업이라는 개념이 없었다. 무언가 돌봐주는 곳이 없으니 악착같이 살아남아야 하는 구조였다.
업무량이 많은 것은 당연했다. 구성원 모두 성공에 대한 욕심도 강했다. 무엇보다 문화가 달랐다. NHN 시절 내가 지사장이기는 했지만, '빅보스'는 따로 존재하고 의사결정을 하므로 나는 맡은 바 임무만 수행하면 됐다. 그러나 스타트업은 살아남기 위해 판단하고 준비하고 움직여야 했다.
절박함과 다급함이 달랐다. 분위기도 공격적이었다. 정말 놀랄 정도로. 한국 사람들이 쉬이 오해하는 것 중의 하나가 해외 IT 종사자들은 국내 기업과는 다르게 야근을 하지 않는다고 알고 있다. 그렇지 않다. 미국도 밤낮, 주말 가릴 것 없이 일한다. 절박하고 다급하기 때문이다.
실리콘밸리의 스타트업 구성원들은 자신의 전문영역을 제외하고도 다른 것들을 능숙하게 하는 것도 놀라웠다. 개발자도 사업에 관심이 많고 사업가도 스스로 랜딩페이지 정도는 만들 줄 알아야만 했다. 그렇게 해야 속도를 낼 수 있기 때문이다. 멀티 펑션을 수행하는 게 당연시되는 문화였다. 맡은 임무만 하면 도태되는 곳. 그것이 실리콘밸리 스타트업 스타일이었다.
나는 OUTSPARK에서 COO(chief operating officer)를 맡아 머니타이제이션을 비롯한 일들을 수행, 경험을 쌓아나갔다. 아주 초창기 기업은 아니어서 투자자도 있었고. 대표도 맡게 됐다. 2013년쯤이었다. PC 게임이 주춤하는 것이 보였다. 다행히 성공적으로 기업을 매각할 수 있었고, 스타트업에서 한 사이클을 경험했기에 이제는 '내 기업'으로 무언가를 해볼 수 있겠다는 자신감이 생겼다.
MIT 박사, MS, 구글, 징가 출신과 만든 제품
호조를 이어가지 못하고 리텐션 곡선이 망가졌다
2013년, 당시 위메이드의 남궁훈 대표가 위메이드 미국 지사를 맡아달라고 해왔다. 그래서 창업을 잠시 미뤄두고 약 6개월 정도 위메이드 미국 대표를 맡게 됐다. 다시 회사에 들어간다는 계획은 없었으나 제안을 받고 위메이드를 통해 어떤 가능성을 모색할 수 있을지 고민했다. 그리고 여러 사정으로 위메이드에서 나온 후 창업을 했다. 게임을 만들고 싶었다.
좋은 게임을 보면 이런 생각을 하고는 한다. '과연 내가 이 게임보다 좋은 게임을 만들 수 있을까?' 고민 끝에 좋은 게임보다 더 좋은 게임을 만들 자신이 없어 완전히 새로운 장르의 게임을 만들기로 했다. 소셜 네트워크에 게임성이 가미된 게임을 만들고자 했다. 유저 데이터를 바탕으로 돈을 벌 수 있는 비즈니스라고 생각했다. '시장에 이런 것이 하나쯤 있어야 하지 않을까?'라는 생각도 이 때쯤 하게 됐다.
제품의 기본 형태를 잡으면서 팀을 꾸리는 작업을 병행했다. 6개월간 함께할 사람들을 수소문했다. MIT 박사, MS나 구글, 징가 출신의 인재들을 품는 데 성공했다. 팀, 제품, 시장 모든 것이 완벽하게 갖춰졌다고 생각했다. 이제 생각한 제품을 좋은 인재들과 만들기만 하면 됐다.
내 생각에 동의하는 공동창업자와 함께 모은 초기 자본금은 5억 원이었다. 일정 규모의 펀딩이 마련된 상황에서 아트, 코딩 등 기본조건이 마련됐기에 제품 개발은 빠르게 올라왔다. 무엇을 만들지 명확했기 때문에 굉장히 빨리 만들 수 있었다.
'가족과 친구를 위한 소셜게임'을 2014년 1월 출시할 수 있었다. 제품이 나오고 나서 첫 반응은 나쁘지 않았다. 트래픽이 올랐다. 분위기가 고조됐다. 피쳐드에 오르기도 했다. 출발은 순조로웠다. 그러나 좋은 분위기는 이어지지 않았다.
리텐션 곡선이 망가졌다. 모두가 이 문제를 해결하기 위해 노력했지만 잘되지 않았다. 지금까지는 전혀 없었던 게임을 만들다 보니 우리는 모두 '가정'에서 시작해야만 했다. 가정에 기대하여 사용자들의 행동을 가정했다. 그러나 실제 출시 후 행태는 너무너무 달랐다.
게임의 특성상 이 게임은 친구나 가족이 없으면 아무런 재미를 느낄 수 없었다. 우리는 이렇게 생각했다. '처음에 해보고 재미있으면 친구나 가족을 게임에 초대해서 같이하겠지.' 그러나 그렇지 않았다. 대부분 사용자는 처음 몇 시간을 재미있게 하다가 나가버렸다. 초대하지 않았다.
지금에 와서 생각해보면 너무나 당연한 결과였다. 당연한 과정을 검증 없이 진행했던 것이 너무 뼈아픈 실책이었다. 너무 Naive(지나칠정도로 순진한) 하게 생각했다.
제품에 대해선 그때도 그랬고 지금도 의심하지 않는다. 똑똑한 사람들이 만든 좋은 제품이었으니까. 그러나 사용자들의 행동은 우리의 가정을 너무나 어처구니없을 정도 빗나가게 하였다.
문제를 파악하고 가족을 제외하고 랜덤으로 친구를 참가할 수 있게 하는 등 여러 문제를 개량하고 또 다음 문제를 개량하는 과정에서 두 명이 떠났다. 게임이 처음과 조금 달라졌기 때문이다.
실리콘밸리 개발자들에게 중요한 것은 '흥분시키는 제품'
그러나 나는 타겟을 '몰라서' 그 제품의 방향을 바꿔야했다
실리콘 밸리의 스타트업에서 일하는 친구들에게 돈은 큰 문제가 되지 않는 편이다. 가지고 있는 돈이 많든 많지 않든 상관없다. 왜냐면 그들은 능력이 있기에 새로운 직장을 구하는 것은 문제가 아니기 때문이다.
그들에게 중요한 것은 '마음'이다. 자신을 흥분시키는 제품을 개발하고자 스타트업에서 열정을 쏟는다. 그런데 우리의 경우 현실 앞에서 게임의 방향이 바뀌어버렸다. 그러자 그들 중 몇몇은 "이 제품을 만들러 여기에 온 것이 아니야."라고 말하며 떠났다.
초기 멤버 두 명이 회사를 떠났지만, 크게 걱정하지는 않았다. 다음 행보를 고민하다 보면 갈라질 수 있는 거니까. 남은 사람들이 개량해서 더 좋게 만들면 되기 때문이었다. 당장 급한 것은 리텐션 그래프가 완전히 망가진 이 제품을 살리는 일이었다.
가장 먼저 한 일은 '우리의 타겟'을 명확히 하여 사용자들의 수많은 가정을 검증, 점검하는 것이었다. 이 과정에서 나는 굉장한 충격에 빠졌다. 사용자를 이렇게 모르고 있었으니 가정이 틀릴 수밖에 없었다. 새로운 장르를 준비하는 입장에서 당연히 준비를 많이 해야 했는데 안타까웠다.
처음에 생각한 타겟은 20대 후반에서 30대 후반까지 도시에 살면서 학사 학위가 있는 중산층이었다. 그런데 실제 게임을 출시하고 보니 사용자의 80%는 여성 고객들이었다. 출시 전 막연히 '남녀 반반이지만, 남자가 조금 더 많지 않을까?'라는 생각을 했었는데 너무 당황스러웠다.
팀원 중 여성의 감성을 이해할만한 여성 팀원이 아무도 없었다. 사용자 타겟을 제대로 해야 마케팅 등을 진행할 수 있었는데 이러한 데이터는 내부에 혼돈을 가지고 왔다. 이제 와서 여성을 타겟으로 선회하려고 해도 '원래 우리가 하려고 했던 것'에 대한 혼란이 찾아왔다.
파편화된 관계 갈증을 느끼는 사람들이 첫 타겟이었는데 너무 캐주얼하게 변해버릴 가능성도 있었으며, 지금의 모습도 원래 우리가 하려 했던 모습보다 캐주얼스럽게 받아들여진다는 이야기였다.
혼란의 연속이었다. 제대로 된 파악이 어려우니 남자에 맞출지 여자에 맞출지 만들고 지우고를 5개월간 반복했다. 그러다 팀이 깨졌다. 프로덕트도 그냥 그 상태로 남아버렸다. 수중에 돈도 별로 남지 않았다. 프로덕트는 어찌어찌 내가 공부해서 이어간다고 해도 자금 사정은 정말 좋지 않았다. 프로그래밍 공부를 하면서 엔젤 펀드의 도움도 받았다.
이번에는 제대로 타겟층을 대상으로 테스트해 두 번의 실패를 하지 않겠다고 다짐했다. 22살부터 28살을 찾아 게임의 메시지, 그림 등의 전달 방식 등을 제대로 확인할 셈이었다. 그러나 타겟층을 모아 의견을 듣는다는 게 굉장히 어려웠다. 나뿐만 아니었다. 대다수의 스타트업이 그런 생각을 했다. 게임을 하는 사람이 백만 명을 손쉽게 넘는데 왜 내 주위에는 없는지 궁금해지기 시작했다. 또 게임을 하는 사람이라도 내가 원하는 사람은 찾을 수가 없었다.
시장을, 고객 조사를 제대로 했더라면...
시장조사 서비스의 필요성을 깨달아 만든 회사 미띵스
생각이 여기까지 미치자 나는 다시 한번 Pivoting을 하기로 했다. 내가 그토록 힘들어했던 '우리 고객이 누구인가'에 대한 문제를 대신 해결해주기로 했다. 물론 이전에도 일정 비용을 내고 FGT를 진행해 주는 곳이 있었지만, 비용상, 시간상 그리고 데이터 리포팅의 문제가 존재한다. 이런 것을 모두 내가 해주고 의뢰인은 개발에만 집중할 수 있도록 하고 싶었다.
즉, '타깃 사용자 찾기'를 찾아서 매칭해주는 플랫폼을 만들기로 했다. 김범수 카카오 의장이나, 김정호 베어베터 대표 등이 엔젤 투자자로 나섰다. 9개월 후 플랫폼 '미띵스'를 선보일 수 있었다.
사용자 피드백을 받는 것은 점점 어려워지고 있다. 아무에게나 받는 피드백은 의미가 없다. 타겟 유저들에게 받는 피드백만이 유의미하다는 생각에서 시작했고, 초기 고객들의 반응은 아주 좋은 편이다.
게임을 개발하는 데 있어 특정 장르의 다른 게임에서 사용자를 유입시키는 것은 굉장히 중요하다. '미띵스'는 기본적으로 타겟이 되는 다른 게임에서 과금하며 게임을 즐기고 있는 사람들을 매칭시켜 인터뷰를 통해 피드백을 받고 데이터를 분석해 리포트까지 한 번에 받아 볼 수 있다.
미국의 회사는 물론이고 한국의 회사들도 이러한 서비스에 목말라 있었다. 특히 북미 시장에 진출하고 싶어 하거나 현재 미국에 출시한 업체들의 반응이 좋았다. 북미 시장에서 매출이 나는데 왜 매출이 나오는지, 뭐가 좋은지 나쁜지, 리텐션이 왜 안 좋은지 감이 없는 회사가 대단히 많다.
이들에게 사용자는 숫자로 존재하지 사람으로 실제로 존재하지는 않는다. 그러나 나는 인터뷰를 통해 이들에게 더 의미 있는 피드백을 제공할 수 있게 됐다고 생각한다.
결국, 나는 내가 게임을 만드는 것보다 남이 더 좋은 게임을 만들 수 있게 해주는 길을 선택한 것이다.
해외 진출의 두려움과 어려움
좋은 게임을 만들 수 있도록 도와주고 싶다. 정말로.
스타트업이 여력이 있는 곳은 그리 많지 않다. FGT에 필요한 비용과 시간을 지불하기에는 출혈이 너무 크다. 큰 회사도 준비하고 리포트하는데 한 달 가까이 드는 작업인데, 스타트업에게는 너무 힘든 작업이다. 그렇다고 '오픈하고 보자'라며 검증 없이 출시하고 나면 피해가 클 수밖에 없다. 나처럼 말이다.
마케팅 크리에이티브가 메시지를 잘 어필하는지, 앱스토어 디스크립션이 제대로 먹히고 있는지, 스크린샷과 아이콘은 타깃 사용자들에게 호감을 사는지 알아야만 한다. 하지만 출시 후에 반응을 보고 움직인다면 돈은 돈대로 쓰고 왜 안되는지도 모를 수밖에 없다. 바꾸면 잘 될 가능성이 있는 게임들도 시장에 대한 감이 없으니까 하지 못한다. 나는 이 모든 것이 애자일(agile)하게 움직일 수 있도록 고객들을 지원하는 역할을 한다.
인종, 지역, 소득수준, 교육수준, 하는 게임 등등 사용자 풀을 형성하고 이를 인터뷰를 원하는 회사와 연결하게 한다. 이 모든 것은 플랫폼에서 이뤄지며 인터뷰는 화상으로 이뤄진다. 개발 빌드의 보안 문제는 물론이고, 인터뷰이의 신뢰성 수준 등도 의미 있는 데이터를 도출할 수 있는 수준에 맞춰놓았다. 리포트 역시 우리가 작성, 정리해준다. 결과적으로 스타트업들은 개발에만 매진할 수 있다.
FGT 때 좋은 답변을 듣는 것은 고도의 질문 구성이 필요하다. 질문에 따라 답변의 질이 달라지니까. 그래서 우리는 전문 리서쳐가 리서치를 디자인하고 있다. 허수를 잡아내는 시스템도 가지고 있다.
또한, 시간을 두고 반복적으로 진행하는 캠페인도 진행하고 있으며 어떤 단어를 많이 쓰고, 어떤 부분을 받아들였는지도 알아봐 준다. 사람을 찾는 것부터 리포트까지 진행하고 있다. 현재 국내외 대기업들이 우리의 서비스를 활용하고 있다.
인터뷰가 좋은 건 대화를 심도 있게 나눌 수 있기 때문이다. 일반적인 조사 방법으로는 점수를 내는 것이 있는데 이건 왜 3점인지, 왜 5점을 주었는지 정확히 알기 힘들다. 가장 좋은 것은 이 게임의 메인 타겟이 명확해진다는 점이다.
사실 이러한 서비스가 필요한 것은 개발자들은 너무 똑똑하기 때문이다. 그들은 UI, UX가 일반 대중이
어떻게 받아드리지 예측하지 못한다. 그들에게는 너무나 당연한 것들이기 때문이다.
현재는 바로미터인 북미에서 영어권 서비스만을 진행하고 있다. 게임 말고도 영화, 스포츠, 음식점도 제공하고 있다.
실리콘밸리는 생각만큼 화려하지 않다. 고객을 만나기도 힘들다. 물가도 비싸고, 인건비도 많이 든다. 이곳에서 실패를 최소화하기 위해서는 정확한 타겟 조사가 반드시 선행돼야 한다.
나는 개인적으로 자본과 시간에 취약한 기업들이 해외 진출을 위해 전략을 만들기를 원한다. 그리고 이들을 정말로 도와주고 싶다. 진짜 도와주고 싶다. 해외에 나가고 싶지만, 어떻게 해야 할지 모르는 국내 개발사들이 너무 많다.
우리가 도와줘서 성공한 레퍼런스가 있으면 우리에게도 좋은 것 아니겠나. 사정에 따라 말도 안 되는 비용으로 해주는 경우도 있다. 빈말이 아니고 진짜다. HI@methinks로 한글로 메일을 줘도 되니까 많이 물어봐 줬으면 좋겠다.
해외 진출하는데 두려움이 많고 이해가 어려운 상황에 도움을 많이 주고 싶다. 정말이다. 내가 못 이룬 그 꿈. 좋은 게임을 만드는 데 도움이 되는 형태로 이루고 싶다.
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