경기창조경제혁신센터에서는 오늘(30일)부터 11월까지 매월 2회 경기창조경제혁신센터 7층에서 경기게임아카데미 오픈세미나를 개최한다. 경기게임아카데미는 경기도가 지원하고 경기콘텐츠진흥원이 운영하는 게임분야 전문 지원 사업 브랜드다.
‘오픈세미나’는 정보 공유를 통해 게임산업에 활기를 불어넣고, 게임산업 종사자와 구직자, 창업 희망자를 지원할 목적으로 경기글로벌게임센터가 매년 진행하는 프로그램이다. 세미나는 게임 분야 전문가가 직접 전하는 생생한 성공·실패 경험담과 노하우 공유 외에도 업계 종사자 간의 네트워킹을 쌓을 수 있는 시간도 준비되어 있다.
2019년 첫 번째 오픈세미나인 이번 세미나에서는 크래프톤 김강석 전 대표의 ‘게임제작사 창업부터 10년의 경험담’을 주제로 강연을 진행했다.
■ 성공과 실패는 출시 전까지 모른다 - 중요한 건 '출시' 그 자체다
김강석 전 대표는 게임이 여타 엔터테인먼트 사업과 비슷하게 실패가 성공보다 많다는 점부터 조명했다. 또한 여타 엔터테인먼트 분야처럼 출시가 되기 전까지 성공이냐, 실패냐 미리 장담할 수 없다는 것도 비슷하다. 뿐만 아니라 게임은 네트워크 효과 때문에 한 번 실패, 혹은 성공으로 자리잡으면 빈익빈 부익부 현상이 더 가파르게 진행되는 경향이 있다.
일각에서는 '흥행 요소를 장담할 수 있다'라고 하지만, 이를 항상 예측한다는 것이 사실상 불가능하다고 전망했다. 게임의 핵심은 '재미'인데, 이것이 개인의 기호에 따라 제각각 다르기 때문이다. 실제로 업계에서 잘 될 거라고 예측하지 못했던 게임이 뜬금없이 공전의 히트를 치는 일도 있고, 흥행할 것이라고 예측했던 게임이 예상보다 성과를 거두지 못하는 경우도 종종 있다.
실제로 단순히 흥행할 요소들만 생각하고 무작정 제작을 한다고 해서 프로젝트가 시장에 출시되는 경우는 많지 않다. 무작정 시작한 탓에 중간에 발생한 여러 허들에 걸려서 좌초되기도 하고, 우여곡절 끝에 출시를 했지만 예상치 못한 문제에 봉착하는 경우도 있다.
김강석 전 대표는 '흥행'보다는 '출시'에 좀 더 초점을 맞춰보라고 조언을 했다. 일반적으로 흥행을 목표로 잡는 경향이 있다. 그렇지만 그는 제작 과정에서 한 번의 흥행은 다음 번의 흥행에 반드시 도움이 되지 않고, 학습이 되지 않는다는 점 때문에 출시 이후의 결과라고 보았다. 또한 흥행했다는 것에 목을 매면, 회사에서 그 흥행에만 신경을 쓰는 나머지 다음 번에 발전된 결과를 가져오지 못하는 경우도 왕왕 있다. 과거의 경험에만 목을 매서 다음 프로젝트에서 필요한 것을 제대로 보지 못하기 때문이다.
그는 출시에 초점을 둔다는 말은 단순히 게임을 내면 그만이라는 의미는 아니라고 설명했다. 제작 외에도 총무, 경영, QA 등 회사 전체의 업무가 출시라는 목표에 전력을 다하라는 것이다. 김강석 전 대표는 단 순히 흥행을 해서 돈을 벌고, 이익을 내는 것은 개발진의 역량을 발전시키지 못한다고 보았다. 그것보다는 출시 과정에서 자리잡히는 유무형의 시스템, 프로세스, 개발 환경 등이 회사의 역량을 결정한다고 보았다. 그리고 이 역량이 성장해야 개발사로서 발전하는 것이라고 설명했다.
그런 관점에서 보면 흥행에서 실패한다는 것이 곧 제작 과정에서 실패를 의미하지 않는다. 오히려 흔히 말하듯 실패에서 배울 수 있게 되는 것이다. 또한 이 시각에서 보았을 때 만약 성공적으로 출시를 진행했다면, 이는 개발사로서의 역량이 그만큼 증대했다는 것을 의미한다.
■ 시작했다면, 개발자들을 믿어라 - 물론 피드백은 필요하다
개발사로서의 역량을 증대하면서 출시를 준비하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선 킥오프가 신중해져야 한다고 설명했다. 초창기에 개발진들이 세운 계획과 목표들은 대부분 그대로 이루어지지 않는다. 시간과 비용의 함수관계를 보아도 초창기에 계획을 이루기 위해서 비용과 시간을 들여서 무언가를 이루려고 달려들지만, 점차 그 진도가 느려지게 된다. 중간중간에 수정해야 할 부분도 많고, 초기에 생각지도 못한 오류나 허들이 발생하기 때문이다.
이런 상황이 최대한 발생하지 않게 하고, 효율적으로 관리하기 위해서는 우선 초기부터 미리 준비하는 것이 좋다. 프로젝트 개발 초창기에는 빨리 만들어서 성과를 보여주고 싶거나, 혹은 누군가가 시장에서 선수를 치기 전에 완성하고 싶다는 조바심이 나기 마련이다. 그렇지만 킥오프 단계에서 차근히 검토하고, 발생할 수 있는 문제를 미리 파악하면서 리서치를 하고 그때그때 수정해나가는 것이 좀 더 시간이나 비용을 절감할 수 있다고 보았다. 출시 이후에 문제가 생기거나, 출시 직전에 문제가 발생하면 이를 수정하기 위해서는 더 검토하고 찾아봐야 할 부분들이 많아진다. 그리고 이를 다시 찾아서 수정하는 과정에서 기존에 만들었던 것을 다시 만드는 등 수고가 더해지기 때문이다.
그렇게 해서 개발에 착수했다면, 그 뒤로는 개발자들을 믿으라고 김강석 전 대표는 당부했다. 개발자들마다 다르지만, 그가 보아왔던 개발자들 다수는 불리한 여건 속에서도 인센티브 이론만으로는 설명이 안 될 만큼 열심히 일하고는 했다. 그러나 종종 개발자들은 자신이 개발하고 있는 것에 지나치게 확신을 하는 나머지 피드백을 받아들이지 않을 때가 있는데, 이런 상황이 오지 않도록 경영팀에서도 마일스톤 관리를 할 필요가 있다는 것이다. 다만 이런 마일스톤 관리는 개발진 입장에서는 자신들의 고유한 권한과 업무 범위를 침해받는 것이라고 생각할 수도 있는 만큼, 주의를 기울일 필요가 있다고 강조했다.
실제로 어느 정도로 마일스톤 관리를 하고, 개발자와 경영진이 어느 정도로 거리를 둬야 하는지는 각 상황에 따라 다르다. 크래프톤에서도 각 시기별로 그 정도가 다 달랐기 때문이다. 요점은, 그 두 파티가 서로 견제와 균형을 이뤄서 합리적인 피드백과 공생 관계가 성립이 되어야 한다는 점이다.
다만 우리나라의 특성상 경영진과 개발진이 서로 견제 관계가 되기보다는 수직적인 관계로 흘러가기가 쉽다는 점도 지적했다. 개발자들은 특히 퍼블리셔나, 비즈니스 관계로부터 피드백이 오면 자신들의 아이디어를 내기 껄끄러워하는 경향이 있다. 비즈니스라는 단어가 갖는 무게와, 그로부터 유발되는 책임감 때문에 자신의 의견을 내기를 주저했던 것이다.
김강석 전 대표는 어떤 상황에서든 개발진이 게임 개발을 이끌어가야 한다고 강조했다. 개발진이 주체가 되어서 어떻게 해서 게임을 개발할 것이며, 출시 기간은 어떻게 맞춰갈 것이며 자신의 계획이 예상대로 진행되고 있나 없나를 파악하고 말할 수 있어야 한다는 것이다. 경영진은 그들이 제시한 것을 확인하고, 그에 맞춰서 지원을 하면서 사전에 언급했던 마일스톤 점검 시기가 오면 이를 리마인드 시키는 역할이라고 보았다.
물론 관리한다고 해서 시행착오가 없는 것은 아니다. 최악의 경우 프로젝트가 출시도 못하고 흔히 말하는 것처럼 '킬' 되어버릴 수도 있다. 그의 경험상 개발진이 자기 프로젝트를 그만두는 일은 드물었다. 아무리 보아도 가망성이 없는 프로젝트도, 개발자들은 어떻게든 개선하고 완성하려고 한다. 이를 설득하는 일은 어렵지만, 경영진 입장에서는 해야 하는 일이었다.
개발진이 프로젝트를 그만두지 못하는 이유는 크게 두 가지다. 하나는 자신이 만들다가 중단해버린 프로젝트를 누구도 알아주지 못하기 때문이다. 두 번째 이유가 좀 더 중요한데, 자신이 실패했기 때문에 잘리거나 혹은 다른 팀에서 제대로 받아주지 않을 거라고 생각하기 때문이다. 이를 경영진에서 케어해주지 않으면 개발진들은 슬럼프에 빠지거나, 혹은 회사를 그만두는 일까지 발생한다.
누구나 다 실패할 수 있는 만큼, 그때 관리를 어떻게 하느냐가 중요하다고 김강석 전 대표는 강조했다. 우선 킬된 프로젝트에 참가한 인원들이 낙오자라고 낙인찍히지 않도록 관리하는 것이 필요하다고 설명했다. 우선 프로젝트가 끝난 뒤에도 사내에 재배치가 되서 다시 개발에 참여하거나, 혹은 머리를 식히고 리프레시할 수 있는 기회를 주게끔 인사적인 절차를 줘야 한다.
그런 제도가 있어도 멘탈 케어가 필요하다. 무언가를 만들다가 중간에 그만두게 되면 완성하지 못했다는 아쉬움 등이 항상 남아있기 때문이다. 이런 사후관리는 경영진의 몫이라고 보았다. 실패를 한다고 해서 끝나는 것이 아니라, 다음을 위해서 처리해야 것은 여러 가지가 있다. 히스토리를 정리해서 포스트모템을 하거나, 에셋 등을 아카이브 폴더에 놓고서 언제든지 쓸 수 있도록 하는 작업들이다. 이런 작업들을 진행하면서 괴로워하거나, 혹은 프로젝트에 대한 아쉬움을 털지 못하는 경우도 있다. 그럴 때마다 그는 '회복탄력성'이라는 단어를 언급했다. 크고 작은 역경과 시련을 도약의 발판으로 삼자는 의미의 단어다.
출시까지 간다고 해서 이런 힘겨운 절차가 끝나는 것은 아니라고 설명했다. 오히려 출시 직전, 그리고 출시 때가 더 어렵다는 것이다. 그간 내부에서만 보았던 것에서 벗어나, 비로소 게임이 객관적이고 계량적으로 평가를 받는 단계이기 때문이다. 이 단계에 들어가면 데이터 분석도 들어가고, 업데이트를 통해서 꾸준히 개선해나가야 하고, 의도치 못했던 문제들을 수정해나가야 한다. 즉 출시를 하게 되면 그것으로 끝이 아니라, 또 다른 시작이 이어진다는 것이다.
■ 개발자들이 주체가 되어야 한다
일각에서는 포트폴리오 전략에 대해서 물었지만, 김강석 전 대표는 포트폴리오 전략을 짠 적은 크게 없다고 설명했다. 오히려 전략보다는, 개발자들이 주체성을 가져야 한다고 보았다.
경영진이 전략을 짜고 그에 맞춰서 포트폴리오를 만드는 방식은 부모님이나 코디네이터가 짜준 대로 공부하는 것과 유사하다고 설명했다. 이렇게 공부를 진행했을 때, 자신의 공부를 하는 것인가 하는 의문이 제기될 수 있다. 아울러 그 자신의 학습 역량이 늘어나는 것일까 의문이 들기도 한다. 이렇듯 경영진이 전략을 짜서 제시하기보다는, 개발 역량을 증진시키기 위해서는 개발진 스스로가 주도해서 이끌어가는 것이 필요하다고 본 것이다.
그러기 위해서는 개발진이 무엇을 어떻게 만들고, 누구를 타겟으로 할 것인지 자유롭게 발언할 수 있는 자리가 마련이 되어야 한다고 설명했다. 그래야 개발진에서 주체적으로 설계를 하고, 개발에 돌입하기 때문이다. 경영진이 주도하는 포트폴리오 전략은 개발진 입장에서 볼 때는 개발진의 업무에 간섭하는 것이라고 보이기 때문에 별로 좋게 여겨질 수가 없다는 것이다.
다만 개발진이 자신이 만드는 것에 너무 심취한 나머지 피드백조차 받아들이지 않는 경우가 있기 때문에, 경영진에서도 계속 검증하고 리뷰하고 조율하는 과정을 진행하게 된다. 그것이 상하 수직 관계가 되기보다는, 서로 토론하고 협력하면서 출시를 준비해야 한다고 설명했다. 그렇게 해서 개발진들이 합리적인 계획을 갖고 의지를 불태울 수 있을 때, 실패를 두려워하지 않고 주도적으로 발전을 할 수 있기 때문이다.
■ Q&A
Q. 유저가 바라는 게임의 재미나 유저의 입장이 경영진과 회사, 개발자의 입장과 충돌하던 때가 있었을 것 같다. 또 경영진의 입장이 개발자와 입장과 충돌했을 수도 있고. 이런 문제들을 어떤 식으로 해결해나갔나 궁금하다
= 그간 게임을 출시하면서 여러 가지 피드백을 사내, 사외에서도 듣기도 했고 또 처리하기도 했다. 경영진과 개발자의 입장이 다를 때 중요한 것은 개발진이 합리적으로 판단할 수 있도록 어떤 기준을 제시하라는 것이었다. 발언을 정리할 때 예를 들어 단순 참고, 강력 건의, 이런 식으로 구분하는 것이다. 단순 참고면 그냥 단순히 한 번 참고하고, 별로 중요하지 않다 싶으면 넘어가도 된다는 것이다. 강력 건의는 언제까지 답해달라, 이런 부류의 안건이다. 그렇게 정해두고 말해두면, 개발진 입장에서도 구분하기가 편하다. 그리고 경영진의 말을 명령이라고 딱딱하게 받아들이지 않게 되고, 주체성을 잃지 않는다고 본다.
그 외에 경영진에서는 QA나 여러 곳에서 얻은 피드백을 정리해서 개발진이 합리적으로 판단할 수 있도록 돕고자 했었다.
Q. 인디게임개발자인데, 현재 제작과 경영을 동시에 하고 있다. 앞서서는 개발진과 경영진이 서로 나뉘어서 업무를 진행하는 경우를 설명했는데, 두 개 다 하는 입장에서는 어떤 식으로 일을 진행해야 할지 모르겠다.
= 앞서 말한 것처럼 개발진과 경영진이 나뉜 모델이 꼭 정답은 아니다. 이런 팀 구성에서는 어떻게 해야 할까? 그 고민과 해답을 찾는 과정을 이야기한 것이다. 실제로 회사들을 보면 개발진과 경영진이 구분되지 않은 회사들이 많다. 그 자체가 문제가 되지는 않는다고 본다.
다만 어느 한 색깔, 한 방향으로 경도되는 것은 피해야 한다고 생각한다. 너무 한 가지만 생각하게 되면, 놓치게 되는 부분들이 필연적으로 나오기 때문이다. 구체적인 방안까지 제시하기는 어렵지만, 적어도 사내에서 누군가 다른 목소리를 낼 수 있는 제도를 만들거나 인력을 뽑는 게 좋지 않을까 싶다.
Q. 그간 크래프톤에서 출시한 게임들마다 프로세스가 다 달랐을 것 같고, 그 차이를 보는 것도 의의가 있을 것 같다. 좀 더 구체적으로 설명이 가능한가?
= 구체적으로 말하기는 어렵다. MMORPG와 FPS라는 장르 차이도 그렇고, 투입한 인력과 개발 기간 차이도 있어서 제각각 다 다르다. 그런 만큼 경영진이 공부를 많이 해야 한다는 점은 말해두고 싶다. 적어도 개발진과 대화는 할 정도는 되어야 하기 때문이다.
Q. 프로젝트를 중단, 즉 '킬'하는 결정적인 이유로 어떤 것을 꼽고 있나? 그리고 프로젝트 중단했을 때 어떤 점에서 가장 힘들었나 듣고 싶다.
= 킬하면서 힘들었던 것은, 그로 인해서 개발자들이 나가는 일이다. 프로젝트가 킬이 되는 원인은, 결국 따져보면 경영진과 개발진의 입장이 너무 달라져서 전사적인 역량을 못 낼 때 그렇게 되고는 했다.
Q. 프로젝트를 진행하면서 보통 어떤 때에 비용을 본격적으로 투자했나?
= 제각각 다 다르다. 킥오프를 하면서 허들을 예측하는데, 프로젝트마다 다 문제가 다르기 때문이다. 어떤 건 기술적으로 문제가 되기도 하고, 어떤 건 비용과 인력이 부족해서 문제가 될 수도 있기 때문이다. 그걸 다 고려했을 때 탄력적으로 대응이 가능하다고 판단되면, 바로 비용을 투자했다. 허들이 완벽히 밝혀지지 않거나, 혹은 솔루션이 미처 갖춰지지 않았다고 판단했을 때는 프로젝트에 본격적으로 투자하기보다는 이를 파악하는 쪽에 좀 더 집중했다.
Q. 흥행보단 출시가 우선이라고 했는데, 이는 크래프톤 정도로 리소스가 축적된 기업에서 가능한 일이 아닌가 싶다. 영세 개발사에게도 그런 방법을 추천할 것인지 묻고 싶다.
= 회사의 규모와 상관관계가 있는지 여부는 자신 있게 말하긴 어렵다. 노하우나 팀워크 등등, 객관적으로 리스트업하기 어려운 것들도 적용이 되기 때문이다. 그래서 게임 산업을 인재 산업이라고 보는 것 같다. 요는 출시해서 어떤 흥행을 낸다는 것에 집중하기보다는, 출시를 하기 위해서 거치는 중간 과정을 좀 더 보라는 것이다.
그리고 이를 토대로 출시를 마쳤다면 그 이후에 어떻게 할지, 출시 후 결과가 좋다면 어떤 점에서 그런 성공을 이끌어냈는지, 결과가 좋지 않다면 왜 안 좋은지, 그런 과정을 집중하라는 것이기도 하고. 이런 과정들은 규모와 상관없이 개발 역량을 키우는 데에 유효할 수 있다고 본다.
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